编者按：2014年4月9日下午，我院召开“产能过剩治理”媒体互动研讨会。我院院长干春晖教授，上海市经济学会副会长郝德良，上海电气（集团）总公司研究室主任孙德意等专家学者出席了会议。上海电气总公司研究室主任孙德意在会上做了关于“能源产业过剩及解决新思路”的报告。以下为报告全文：
上海电气是一家以能源装备为核心业务的企业集团，从事火电（煤电、燃机）、核电、风电等能源装备的研制。其中，煤电是全球最大的煤电设备供应商，最高年产量达3600万千瓦；核电核岛主设备全国市场占有率近50%，其中，堆内构件、控制棒驱动机构、应急柴油机的全国市场占有率100%；风电在全国市场的排名要低一点，位居第七位。
对于一个以能源装备为核心业务的企业，我对于如何治理产能过剩问题，谈两个观点：
一、对于产能过剩，要以辩证的观点看待它，要以治理的方法解决它
产能过剩的问题不能小看。火电、核电、风电，如果从产能上分析，都面临产能过剩的问题。产能过剩形成的主要原因还是市场盲目扩张导致的，以煤电为例，在经济高速发展的2004、2005年、2006年，全国新增煤电设备的装机容量为1亿千瓦左右，以三大动力为代表的全国煤电装备制造产能迅速扩张，到目前为止，全国煤电装备制造产能已经达到1亿千瓦，而2008年后，煤电市场迅速下滑，近几年始终维持在5000万千瓦左右，比高峰年份锐减50%，装备制造产能过剩问题凸显。产能过剩导致装备价格下滑严重，2013年煤电设备价格较高峰年份下降了近40%。
目前，不光是发电装备制造产能过剩，发电能力也处于过剩状态。当前，大部分煤电发电企业发电小时都低于5000小时，最低达到近2000小时，和风电相当。一家煤电厂如果365天满负荷发电，发电小时数为8760小时，正常机组的发电效率在6000小时以上，如果是6000小时，发电设备的利用率即为68.5%，如果是5000小时，只有57.1%，如果4000小时就只有45.7%，低于50%。这就带来两个问题：一是发电设备利用效率低。百万千瓦超超临界机组满负荷发电效率要高于30万千瓦和60万千瓦机组，但如果不能满负荷运转，效率反而要低于30万和60万机组，大功率机组的优势无法发挥；二是国内市场无法消化现有产能；从现在开始，即使国内三年不建电厂，中国也不会缺电。因此，如何解决产能过剩问题已经成为当务之急。
如何治理产能过剩，习近平总书记在谈话中提出“四个一批”：通过扩大内需，消化一批；加快实施走出去战略，向海外转移一批；优化组织结构，兼并重组一批；严格环保安全能耗标准，淘汰一批。从发电设备行业看，以新增发电机组为重点的内需已经趋于饱和。比较现实的路子有两条：一是加快“走出去”，通过开发全球市场来消化一批。上海电气近几年来积极发展电站海外工程，电站海外工程销售收入从2007年的7亿元增长到2013年的145亿元，年均增速高达60%以上，为化解产能过剩带来的竞争压力起到了很好的作用。二是发展服务业，为已经投运的发电设备提供技术服务和运营支撑，实现现有产能的转型升级。我们正在用超临界、超超临界、远程监控等先进技术改造老机组，使之成为智慧电站、节能电站、绿色电站。上海电气电站设备产业现在已经由“金鸡独立”（设备制造）的结构转变为“三足鼎立”（设备制造、海外工程、服务产业）的结构。近年三块业务的大体比重为55、35、10。我们感到，服务业还有很大的拓展空间。
二、既要竞争，更要合作，寻求过剩产能的出路
解决产能过剩的问题，关键在于寻找到好的出路。要找到这个出路，中国的企业要树立正确的市场观、竞争观、战略观。市场观：既要开拓身边的市场，又要开拓天边的市场，两个市场都要抓；竞争观：既要竞争，也要合作，不能恶性竞争，而要加强合作，以竞合的姿态出现在市场上；战略观：不能把一块市场、一个项目的得失看得太重，不能单一追求特定企业的市场最大化，更要追求中国企业在国际市场份额的最大化；在实体经济加强竞合的同时，实体经济和虚拟经济，制造企业和金融机构也要加强合作，提高产融结合的能力和水平。
目前，中国企业已经看到，消化过剩产能走出去是一条出路。但是，企业之间往往采取了“杀敌一万，自伤八千”的打法，用血拼价格的办法拼抢项目和市场。有鉴于此，曾有企业建议同行企业坐下来加强沟通、谋求合作。约定：定期碰头，坦诚相见；可以不说，但说的必须是真实的；可以不同意，同意的必须做到。但是，现实利益的强大诱惑，仍有企业有违约定，以致业界对此有“马瘦毛长、人穷志短”的批评。但是，不管怎么说，中国企业之间的联合，是中国企业走出去的然要求。
要学习国际经验。我们要向韩国企业学习。少一点鸡的好斗，学一点鹰的远视，多一点狼的智慧。狼具有灵敏性（嗅觉，市场）、群体性（认知，团队）、协调性（分工，配合）、攻击性（聚焦，发力）。中国、韩国制造核电设备的起点差不多，都是三十多年历史。上海电气承担了我国第一套核电设备的制造，秦山核电站一期工程投运的第一台30万千瓦压水堆核电设备安全运行已经三十多年。但是，韩国企业在拓展国际核电市场走到了我们前面，对此很是感慨。最近，韩国电力公社为核心的投标企业联盟成功承揽了阿联酋4座核反应堆工程项目。建设合同金额200亿美元，包括核电站建成后60年的后续运营以及维护业务，总体规模将达到400亿美元。它标志着韩国成为世界上第六个出口整套核电的国家（美国、法国、加拿大、俄罗斯、日本、韩国）。韩国核电企业进军世界核电市场的一个优势是其整体性。无论是在国内项目上，还是在国际项目上，以KEPCO为统帅的韩国团队始终是一个分工明确、指挥有序、运转协调的整体。在对外核电项目中，KEPCO是唯一的统帅，负责谈判和签订合同以及主导整个项目，其他企业在其带领下提供一站式核电服务。这种整体性使韩国企业能够团结一致、协同作战，从而产生最大的凝聚力和战斗力。内部专业化分工非常明确。KEPCO负责总包，韩国水电核电公司（KHNP）、KEPCO工程建设公司、KEPCO核燃料公司、斗山重工、三星建设等下属或外部公司分别负责各专业领域的工作。这种对外整体、对内分工的模式把整体性的凝聚力和分工合作的专业性结合在一起，取得了良好的效果。核电设备五大制造集团如何跟着核电业主集团走出去，面临着很多需要解决的问题。中国能够成为世界上第七个出口整套核电的国家吗，这个问题已经摆在我们的面前。
推进产融结合，加强对“走出去”项目的金融支持。现在，国内外电力工程项目有融资要求的越来越多。世界各国都有自己的政策性银行，其首要职责是推动本国的出口贸易。中国进出口银行是国内唯一支持机电产品、成套设备、对外承包工程和境外投资的政策性银行。但其在融资利率及期限方面，与邻国的政策性银行相比，没有任何优势。例如，日本与韩国的进出口银行的项目融资利率一般都能做到Libor+2%以下。这样的利率水平是中国进出口银行现在很难提供的，目前，我国制造成本低于日本、韩国，而融资成本高于日本、韩国，影响了我国企业的国际竞争力。主要原因是其一方面背负政策性银行的使命，但另一方面其经营考核（如利润指标）和资金来源都倾向于市场化。这使得它的竞争力要弱于日、韩同类政策性银行。作为装备制造企业，我们期望，解决好融资担保、降低融资成本的问题。
